Bài giảng Chiến lược kinh doanh của Toyota tại Việt Nam

Chiến lược kinh doanh của Toyota tại Việt NamChiến lược kinh doanh của Toyota tại Việt NamI. Giới thiệu chung về Toyota II. Chiến lược kinh doanh tại Việt NamIII. Đánh giá và đề xuất1936Cty chuyên sản xuất ôtôSakichi Toyoda4/1937Đăng ký bản quyền TMToyota1962Chiếc xe thứ 1 triệuGây chú ý2008Nhà SX ô tô lớn nhất ToyoyaLịch sử hình thành và phát triểnCác dòng sản phẩm thương hiệu ToyotaCamryCác dòng sản phẩm thương hiệu ToyotaInnovaCác dòng sản phẩm thương hiệu ToyotaZaceCác dòng sản phẩm thương hiệu ToyotaLand CruiserCác dòng sản phẩm thương hiệu ToyotaLexusChiến lược toàn cầu Nỗ lực mang lại sự hài lòng tuyệt đối cho khách hàngPhấn đấu đóng góp cho xã hội nâng cao chất lượng cuộc sốngPhát triển lớn mạnh trên toàn cầuII. Chiến lược kinh doanh của Toyota tại Việt Nam 5/9/1995 TMV = TMC + VEAM + KUO Công ty Ô tô Toyota Việt NamTập đoàn Ô tô Toyota Nhật BảnTổng cty Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp VNCông ty KUO (Singapore)Thời gian chính thức hoạt động : Tháng 10 năm 1996Vốn pháp định : 49,14 triệu USDVốn đầu tư : 89,60 triệu USDTỷ lệ góp vốn : Toyota-70%, VEAM -20%,Kuo-10%Tổng giám đốc : Ông Nobuhiko MurakamiThời gian chính thức hoạt động : Tháng 10 năm 1996Vốn pháp định : 49,14 triệu USDVốn đầu tư : 89,60 triệu USDTỷ lệ góp vốn : Toyota-70%, VEAM -20%,Kuo-10%Tổng giám đốc : Ông Nobuhiko Murakami MT Bên trongMT Bên ngoàiSThương hiệuQuy trình quản lýCông nghệBán hàng, MarketingDịch vụ khách hàngWChất lượngNhân lựcODân sốMức sống cao hơnChi phí thấpChính sách ưu đãi Phát triển chiến lược thu hút khách hàng Phân đoạn thị trường theo thu nhậpTăng cường quản lý chất lượngĐào tạo nguồn nhân lựcTThuế nhập khẩu xe mới nguyên chiếcĐối thủ cạnh tranh đặc biệt những hãng xe nội địaGiám sát thuế và điều chỉnh giáChiến lược cạnh tranh với các đối thủCL dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế các điểm yếu của DN để tránh các nguy cơTOYOTAChiến lược cấp công tyĐa dạng hóa có liên kếtChiến lược đa dạng hóaChiến lược hội nhập dọcChiến lược nội địa hóaChiến lược nội địa hóa1Tích cực phát triển mạng lưới các nhà cung cấp phụ tùng trong nước: 9 nhà cung cấp2TMV ỗ lực mời gọi các nhà cung cấp phụ tùng của Toyota đến Việt Nam đầu tư.3Tỉ lệ nội địa hóa dẫn đầu. 15-33% tùy theo từng sản phẩm. Giá giảm, linh kiện đồng bộ dễ thay thế.Mở rộng xuất khẩu phụ tùng sang 10 nước và vùng lãnh thổKim ngạch xuất khẩu trung bình đạt 20 triệu USD/ nămƯớc tính đạt 30 triệu USD/ năm200420062009Chiến lược đa dạng hóa có liên kếtChiến lược cấp chức năngChiến lược phân phối: Thiết lập mối quan hệ mật thiết với các đại lý: 15 đại lý trên toàn quốcChiến lược giá:Giá thành hợp lý với nhiều dòng sản phẩmChiến lược nhân sự: Đào tạo nâng cao nghiệp vụKiểm tra trình độ thường xuyênChiến lược quảng bá thương hiệu:Hoạt động “Thân thiện với môi trường”Ủng hộ đồng bào lũ lụtCác chương trình phát triển VHXH, cải tiến chất lượng giáo dục, phát triển nguồn nhân lựcChiến lược cấp chức năngSự thành công của dòng xe đa dụng MPVZace2002: 4500 chiếc2005: 5600chiếcInnovaHơn 1.000 xe tháng đầu tiên20.000 xe sau 2 năm ra mắtMPV đã áp dụng 2 chiến lượcChiến lược chi phí thấp: Đặc biệt ở dòng xe Innova chính là có tỷ lệ nội địa hóa cao nhất trong các dòng xe của TMV: 33% theo cách tính theo phương pháp giá trị của các nước ASEAN. Chiến lược khác biệt hóa..Giá cảKĩ thuật và tính năng: phù hợp với địa hình, đường xá Việt NamKhi Zace trở thành xe MPV bán chạy nhất tại Việt Nam, người tiêu dùng có lẽ đã coi Zace như 1 tiêu chuẩn trong việc chọn xe. Và một lần nữa, TMV lại đem đến cho khách hàng những khác biệt thực sự khi đem so sánh Innova với Zace:+ Kĩ thuật và tính năng+ Giá cả+ Thương hiệu: nếu như Zace chỉ được biết đến ở Đài Loan và Việt Nam, thì Innova là một thương hiệu mang tính toàn cầu.Innova có được doanh số bán thành công như trên, TMV đã phải nỗ lực rất nhiều. Từ tháng 7/2004, TMV đã trở thành một trong những cơ sở sản xuất và xuất khẩu phụ tùng cho xe Innova. Nhưng đến 1/2006 Innova mới được giới thiệu tại Việt Nam. TMV đã đầu tư rất nhiều để có thể giới thiệu Innova vào 1/2006 với tỉ lệ nội địa hóa là 33%, mang lại sự đột biến về giá cả và hệ thống dịch vụ. Đây là một chiến lược giúp TMV có thể mở rộng thị trường nhanh và hiệu quả.III. Đánh giá và đề xuất:Phù hợp và đúng đắnThể hiện qua:Kết quả kinh doanhThương hiệu Tăng công suất  gây ra lỗi sản phẩm, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm  ảnh hưởng không tốt tới danh tiếng của công ty.Môi trường kinh doanh ở Việt Nam có sự cạnh tranh gắt gao: Tăng cường sự khác biệt ở chiến lược nội địa hóa. Phát triển, củng cố dòng xe đang thành côngTheo dõi thuế, đối thủ cạnh tranh  điều chỉnh giáCảm ơn các bạn đã chú ý lắng nghe.