Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 5 Phân tích tình thế chiến lược & Các chiến lược điển hình của DN

i hiện tại được sử dụng nhằm tung ra s/p mới cho khách hàng hiện tại.Khi các s/p mới có mô hình doanh số bán không theo chu kỳ so với s/p hiên tại.5.2.1.1. Các chiến lược đa dạng hóa (tiếp)b. Đa dạng hóa hàng ngang Date18BM Quản trị chiến lượcĐa dạng hóa kết hợp = bổ sung thêm hoạt động KD mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của DN.Nguyên nhân:Xây dựng lợi thế cạnh tranh 	(Phía trước: thị trường / Phía sau: nhà cung ứng).Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh.Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các giai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất).Cắt giảm chi phí sản xuất.5.2.1.1. Các chiến lược đa dạng hóa (tiếp)c. Đa dạng hóa hàng dọc (CL tích hợp) Date19BM Quản trị chiến lược5.2.1.2. Các chiến lược tích hợp hóaĐặc điểm:Chiến lược tích hợp hóa cho phép DN giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh.Các chiến lược tích hợp hóa cho phép DN giành được quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và hoặc các đối thủ cạnh tranh.Các loại chiến lược tích hợp:Date20BM Quản trị chiến lượcĐặc điểm: 	Nhằm giành được quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hay các nhà bán lẻ.Thích hợp áp dụng khi:Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, hoặc không đáp ứng yêu cầu của DN.Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những DN tích hợp phía trước.Kinh doanh trong ngành được dự báo là phát triển cao.Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các SP riêng.Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao5.2.1.2. Các chiến lược tích hợp hóa (tiếp)a. Tích hợp phía trướcDate21BM Quản trị chiến lượcĐặc điểm:	Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát với các nhà cung ứng cho DN. Thích hợp áp dụng khi:Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của DN.Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn.Số lượng Cty ở trong ngành phát triển nhanh chóng.Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào.Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định.Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao.DN có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng.5.2.1.2. Các chiến lược tích hợp hóa (tiếp)b. Tích hợp phía sauDate22BM Quản trị chiến lượcĐặc điểm: 	Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua M&A, hợp tác, liên minh, cho phép DN gia tăng tính kinh tế theo quy mô và nâng cao việc chuyển giao các nguồn lực và năng lực cộng sinh.Thích hợp áp dụng khi:DN sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của CP về giảm cạnh tranh.DN kinh doanh trong ngành đang phát triển.Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu.Đủ vốn và nhân lực để quản lý DN mới.Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu do thiếu năng lực trong quản lý hoặc có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có DN hiện đang sở hữu.5.2.1.2. Các chiến lược tích hợp hóa (tiếp)c. Tích hợp hàng ngangDate23BM Quản trị chiến lược5.1.1.3. Các chiến lược cường độĐặc điểm:Là các chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của DN với các sản phẩm/dịch vụ hiện thời.Các dạng chiến lược cường độDate24BM Quản trị chiến lượcĐặc điểm: nhằm gia tăng thị phần của các s/p & d/v hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing.Triển khai: gia tăng số người bán, tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR,Trường hợp áp dụng:Thị trường sp-dv hiện tại của DN chưa bão hòa.Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng.Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm do doanh số toàn ngành đang gia tăng.Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing.Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu.5.1.1.3. Các chiến lược cường độ (tiếp)a. Chiến lược thâm nhập thị trườngDate25BM Quản trị chiến lượcĐặc điểm: nhằm giới thiệu các s/p & d/v hiện tại của DN vào các thị trường mới (địa lý). Trường hợp áp dụng:DN có sẵn các kênh ph.phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý.DN đạt được thành công trên thị trường hiện có.Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa.Có đủ nguồn lực quản lý DN mở rộng.Khi DN có công suất nhàn rỗi.Khi ngành hàng của DN phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu.5.1.1.3. Các chiến lược cường độ (tiếp)b.Chiến lược phát triển thị trườngDate26BM Quản trị chiến lượcĐặc điểm: 	Tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các s/p & d/v hiện tại.	Đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn.Trường hợp áp dụng:S/p & d/v của DN đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống.Ngành KD có đặc trưng công nghệ kỹ thuật thay đồi nhanh chóng.Đối thủ đưa ra các s/p nổi trội hơn với mức giá tương đương.DN phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao.DN có khả năng nghiên cứu và phát triển vững mạnh.5.1.1.3. Các chiến lược cường độ (tiếp)c. Chiến lược phát triển sản phẩmDate27BM Quản trị chiến lượcChiến lược củng cố (Retrenchment): là CL tập hợp lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản nhằm tác động đến doanh số và lợi nhuận đang giảm sút. Củng cố có thể dẫn tới bán bớt đất đai và nhà cửa nhằm tạo ra được lượng tiền mặt cần thiết, tỉa bớt các tuyến sản phẩm, đóng cửa các ngành kinh doanh phụ, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động hoá các quá trình, cắt giảm nhân sự và thiết lập một hệ thống kiểm soát chi tiêu hợp lý.Chiến lược tước bớt: là CL bán một phần hoạt động của DN. Tước bớt thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu tư CL tiếp theo. Tước bớt có thể là một phần của một CL củng cố toàn bộ nhằm giải thoát DN khỏi các ngành KD không sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của DN.Chiến lược thanh lý: CL bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp, hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó.Chiến lược phối hợp: DN theo đuổi sự kết hợp hai hoặc nhiều chiến lược cùng một lúc5.1.1.4. Các chiến lược khácDate28BM Quản trị chiến lượcQuy trình hoạch định chiến lược tổng thể bao gồm 3 giai đoạn:5.3.1. Giai đoạn nhập dữ liệu5.3.2. Giai đoạn kết hợp & phân tích5.3.3. Giai đoạn quyết định5.3. Quy trình hoạch định chiến lược tổng thểDate29BM Quản trị chiến lược5.3.1. Giai đoạn nhập dữ liệuMa trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFAS)Ma trận đánh giá cácyếu tố bên ngoài (EFAS)Ma trận mặt cắt cạnh tranh (CPM)Giai đoạn 1:Nhập dữ liệuXem lại chương 4Xem lại chương 3Xem lại chương 3Date30BM Quản trị chiến lược5.3.2. Giai đoạn kết hợp & phân tích dữ liệuGiai đoạn 2:Giai đoạn kết hợpMa trận TOWSMa trận SPACEMa trận BCGMa trận IEMô thức CL tổng hợpXem lại phần 5.1.2 Xem lại phần 5.1.1 Date31BM Quản trị chiến lượcMô thức SPACEBước 1: Lựa chọn 1 nhóm các biến số thể hiện FS, CA, ES và ISBước 2: Gán giá trị từ 1 6 cho FS và IS; từ -6  -1 cho ES và CABước 3: Tính giá trị bình quân cho FS, CA, ES và ISBước 4: Đánh dấu các điểm bình quân cho FS, CA, ES và IS trên các trụcBước 5: Cộng 2 điểm trên trục hoành/tung và đánh dấu kết quả điểm trên trục hoành/tung. Vẽ giao điểm trục tung và hoànhBước 6: Vẽ vecto từ gốc tọa độ qua giao điểm mới. Vecto cho thấy dạng CL của tổ chức là tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hoặc duy trìDate32BM Quản trị chiến lượcMô thức bên trong – bên ngoài (IE)(Ma trận Mc Kinsey)Là phương pháp tương tự BCG, đánh giá theo 2 căn cứ: tính hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của SBU.Điểm khác biệt là 2 tiêu chuẩn này được xây dựng dựa trên nhiều yếu tố hơn.Các yếu tổ thể hiện tính hấp dẫn của ngành: Qui mô, tốc độ tăng trưởng, khả năng sinh lợi, ycầu vốn, tính cạnh tranhCác yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh: thị phần, công nghệ, chi phí, giá cả, chất lượng sản phẩm.Date33BM Quản trị chiến lượcMô thức bên trong – bên ngoài (IE)(Ma trận Mc Kinsey)Các khu vực trong mô thức IECác ô I, II, IV: "tăng trưởng và xây dựng". Thích hợp nhất cho các bộ phận này là các chiến lược tăng cường và chiến lược liên kết Các ô III, V, VII: "chiếm giữ và duy trì“. Nên sử dụng CL thâm nhập thị trường và phát triển SP.Các ô VI, VIII, IX: "thu hoạch và loại trừ". Các công ty thành đạt có thể đạt được tổ hợp kinh doanh định vị trong hoặc xung quanh ô I trong mô thức IE.Date34BM Quản trị chiến lượcMô thức chiến lược tổng hợpGóc IPhát triển thị trườngThâm nhập thị trườngPhát triển sản phẩmLiên kết trướcLiên kết sauLiên kết chiều ngangĐa dạng hóa tập trungNhanhChậmGóc IIPhát triển thị trườngThâm nhập thị trườngPhát triển sản phẩmKết hợp theo chiều ngangLoại bỏ Giải thểGóc IVĐa dạng hóa tập trungĐa dạng hóa chiều ngangĐa dạng hóa liên kếtLiên doanhGóc IIIRút bớt các hđộng KDĐa dạng hóa tập trungĐa dạng hóa chiều ngangĐa dạng hóa liên kếtLoại bỏGiải thểYêúMạnhSự tăng trưởng của thị trườngVị trí cạnh tranhDate35BM Quản trị chiến lược5.3.3. Giai đoạn quyết địnhCác công cụ sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng cho tất cả các quy mô và loại hình tổ chức;Giúp các chiến lược gia xác định, đánh giá và chọn lựa chiến lược.Giai đoạn 3:Giai đoạn quyết địnhMa trận lượng hóa kế hoạch chiến lượcDate36BM Quản trị chiến lượcMô thức lượng hóa kế hoạch chiến lược (QSPM)Bước 1: Liệt kết các cơ hội/ đe doạ bên ngoài chính và các điểm mạnh/ yếu bên trong vào cột bên trái của QSPM.Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên ngoài.Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược thay thế mà công ty nên quan tâm thực hiện.Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn.Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm tính hấp dẫn.Date37BM Quản trị chiến lượcMô thức lượng hóa kế hoạch chiến lượcNhân tố cơ bảnThangđiểmCác lựa chọn chiến lượcChiến lược 1Chiến lược 2Chiến lược 3Các nhân tố bên trong:Quản lýMarketingTài chính/ Kế toánSản xuất/ Điều hànhNghiên cứu và phát triểnHệ thống thông tinCác nhân tố bên ngoàiKinh tếChính trị/Luật pháp/Chính phủXã hội/Văn hoá/Nhân khẩuCông nghệCạnh tranhCác nhân tố bên trongCác nhân tố bên ngoài (Khả năng phản ứng của công ty)1 = yếu2 = hơi yếu 3 = hơi mạnh4 = mạnh nhất1 = nghèo nàn2 = trung bình3 = trên trung bình4 = tốt nhấtDate38BM Quản trị chiến lượcThank you for your attention !Date39BM Quản trị chiến lược