Kỹ năng đánh giá công việc

 nhân viên.Đánh giá khả năng tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai.Để nhận được phản hồi của nhân viên về chính sách và phương pháp quản lý của DN.Giúp xây dựng định hướng nghề nghiệp cho NV.42. Mục tiêu (kết quả) của đánh giá CVXác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá nhân phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, nơi mà cá nhân đó làm việcThiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá nhân đó sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng thời gian nhất địnhSo sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mức chuẩn, làm cơ sở cho việc để có chế độ thưởng thích đángXác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kết quả công việc thực tế52. Mục tiêu (kết quả) của đánh giá CVXác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ máy quản lý hay không.Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi.Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập kế hoạch nhân lực cho DN.Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau63. Lợi ích của đánh giá thành tích công việcĐối với DNGiúp cho người quản lý có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình. Hệ thống đánh giá thành tích công việc có ý nghĩa như một quy định bắt buộc trong DN đòi hỏi mọi cá nhân phải thực hiện vì lợi ích thiết thực của nó.Cuối cùng hệ thống đánh giá chính thức của DN là một phương tiện khuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng có lợi cho bản thân anh ta và cho DN.73. Lợi ích của đánh giá thành tích công việcĐỐI VỚI NHÂN VIÊN	Nếu trong DN không có một hệ thống đánh giá công việc chính thức thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên cũng sẽ gặp phải nhiều bất lợi: họ sẽ không nhận ra được những tiến bộ cũng như sai sót hay lỗi của mình trong công việc; họ sẽ không có cơ hội được đánh giá xem mình có thể được xem xét đề bạt hay không; họ sẽ không được xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình thông qua đào tạo; và họ sẽ ít có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý...8II/ NHỮNG KHÓ KHĂN TRONG QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC91. Phản kháng của nhân viên:	Trong thực tế, có khá nhiều nhân viên, kể cả cấp quản lý e ngại và không thích việc đánh giá, chủ yếu là do các nguyên nhân sau:Họ không tin là cấp trên của họ đủ năng lực để đánh giá họ.Họ ngại cấp trên thiếu công bằng và khách quan trong quá trình đánh giá.101. Phản kháng của nhân viên (tt):Họ sợ bị áp dụng các biện pháp kỷ luật.Họ sợ rằng các thông tin trong quá trình đánh giá không được bảo mật.Họ lo ngại có một số nội dung khó có thể đo lường được.Họ e ngại, việc thừa nhận sai sót khó được tăng lương và khen thưởng.112. Phản ứng tiêu cực của người đánh giá:	Một số nhà quản lý không muốn đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên vì các lý do:Lo ngại kết quả đánh giá có thể ảnh hưởng không tốt đến mối quan hệ của họ và nhân viên.E ngoại nhân viên có thể so bì với nhau, gây mất đoàn kết nội bộ.Họ cho rằng việc đo lường hiệu quả làm việc của NV là rất khó, đặc biệt có những yếu tố không thể đo lường chính xác.Họ không thích là người phải phán xử và đưa ra kết luận.123. Do hạn chế của hệ thống đánh giáCác tiêu chí đánh giá không khách quan, rõ ràng.Chuẩn mục đánh giá không tin cậy.Dùng các phương pháp đánh giá khác nhau trong tổ chức.Mục đích của quá trình đánh giá không được phổ biến tới mọi nhân viên.13III/ CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ141. Phương pháp so sánh cặp:Từng cặp nhân viên sẽ được so sánh về các yêu cầu chính.Nhân viên tốt hơn hẵn được 4 điểm, yếu hơn hẵn được 0 điểm.Tốt hơn được 3 điểm, yếu hơn được 1 điểm còn.Nếu hai nhân viên bằng nhau, mỗi người được 1 điểm.Cộng tất cả các điểm lại ta được tổng điểm của từng nhân viên.151. Phương pháp so sánh cặp (tt):LanHằngHoàngTuấnTổng điểmLan3249Hằng1102Hoàng2327Tuấn0426162. Phương pháp bảng điểmPhương pháp này được thiết kế dựa trên việc đánh giá như khối lượng, chất lượng, tinh thần thái độ, thực hiện nội quy.Mỗi yếu tố được đánh giá theo mức suất sắc, tốt, khá, trung bình, yếu.Tổng hợp theo năm yếu tố trên, nhưng có thêm một số quy định như: nếu trung bình là khá, nhưng có một lĩnh vực yếu thì bị đánh giá là yếu.173. Phương pháp đánh giá theo mục tiêuThường được đưa ra ở cấp quản trị cao nhất của công ty hoặc đánh giá các bộ phận, đánh giá theo dự án hoặc đánh giá các công việc khó đo lường.Nhược điểm của phương pháp này là: + nếu mục tiêu đưa ra không phù hợp thì sẽ tốn nhiều thời gian của DN.+ Các cấp thích đặt ra mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.184. Phương pháp định lượng:Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu để thực hiện công việc.Bước 2: Phân loại từng yêu cầu theo các mức đánh giá: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém. Mỗi mức đánh giá này phải có quy định rõ ràng. Ví dụ: đối với yêu cầu chăm sóc tốt khách hàng thì khá là không có khiếu nại, xuất sắc là không có khiếu nại và được khách hàng cảm ơnBước 3: Đánh giá trọng số của từng yếu tố trong tổng các yếu tố.194. Phương pháp định lượng (tt)SttYếu tốNhận xétĐiểmTrọng sốTổng1Khối lượng/Thời gian 53152Chất lượng 54203Chi phí bỏ ra 8184Tinh thần làm việc 80.545Tinh thần hợp tác 06Nội quy làm việc 60.53Tổng cộng1050/10020IV/ QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ21Xác định tiêu chí đánh giáChuẩn bị đánh giáTiến hành đánh giáPhỏng vấnHoàn tất hồ sơ đánh giá221. Xác định tiêu chí đánh giáThiết lập các mục tiêu, yêu cầu cho từng nhân viên khác nhau. Mỗi công việc khác nhau, nội dung đánh giá sẽ khác nhau.Ví dụ về các yêu cầu, mục tiêu như:Đảm bảo năng suất 230 sản phẩm/ngày.Không có khách hàng khiếu nại quá 3 lần/năm.Tăng sản lượng 15% so với năm trước.231. Xác định tiêu chí đánh giá (tt):	Thiết lập các tiêu chí đánh giá chung cho tất cả các nhân viên, bao gồm:Thực hiện nội quy:Tinh thần hợp tác, hỗ trợ.Tính thần, thái độ làm việc.Tính sáng tạoKhả năng phát triển..242. Chuẩn bị đánh giá:Lên kế hoạch cụ thể về thời gian, địa điểm và không gian phù hợp.Xem lại phạm vi trách nhiệm, nhiệm vụ của từng nhân viên.Xem lại hồ sơ đánh giá của các kỳ trước.Xem lại quy trình đánh giá công việc chung.Chuẩn bị các biểu mẫu đánh giá.253. Tiến hành đánh giá:Thu thập các thông tin đánh giá bao gồm:Quan sát nhân viên thực hiện công việcKiểm tra lại các mẫu công việc đã hoàn thànhXem lại sổ giao việc.Nói chuyện trực tiếp với nhân viên.Xem lại các biên bản ghi lỗi của NV.264. Phỏng vấn đánh giá:Mục đích của phỏng vấn là giúp nhà quản lý đối chiếu với các thông tin do nhân viên cung cấp và đánh giá chính xác hơn hiệu quả công việc.Phòng vấn cũng là cơ hội để nhân viên bày tỏ các nguyện vọng, ý kiến đối vối công việc, công tyChuẩn bị các công tác cho cuộc đánh giá, cụ thể như sau:274. Phỏng vấn đánh giá (tt):Thống nhất với nhân viên ngày giờ đánh giá.Giới thiệu sơ bộ mục đích và các nội dung trao đổi chính.Chuẩn bị địa điểm đánh giá phải kín, để có thể trao đổi thoải mái.Phổ biến cho nhân viên sơ lược nội dung và một số yêu cầu về cuộc đánh giá.Trấn an nhân viên.284. Phỏng vấn đánh giá (tt):Trình tự buổi đánh giá.Tạo sự thoải mái cho nhân viên.Lặp lại mục đích của cuộc đánh giá.Thông báo trình tự của buổi phỏng vấn.Tiến hành phỏng vấnKết thúc phỏng vấn29Trong khi phỏng vấnSo sánh kết quả công việc với các yêu cầu và mục tiêu.Ghi nhận và biểu dương các việc đã làm tốt.Tháo gỡ các vướng mắc, khó khănThoả thuận về hiệu quả làm việc trong tương lai.Thoả thuận về kế hoạch đào tạo phát triển30Khuyến khích và lắng ngheHãy để nhân viên tự đánh giá họ.Hãy đưa ra các câu hỏi để khuyến khích nhân viên nói lên quan điểm của họ.Lặp lại các cụm từ mà nhân viên vừa nói để khuyến khích họ.Sử dụng các từ như: đúng vậy, để cho biết là bạn đang lắng nghe.315. Hoàn tất đánh giá:Khen ngợi lại các thành tích của NV. Hãy hỏi hỏi điều gì làm cho họ đạt được thành tích như vậy?Trường hợp họ thừa nhận các điểm yếu, hãy hỏi họ nguyên nhân là gì?Sau cùng hãy chia sẽ ý kiến của bạn như thế nào?Thông báo kết quả đánh giá và cho nhân viên biết ý kiến của họ. Bản chất của quá trình đánh giá không phải là việc NV có đồng ý hay không.32NV không đồng ý với kết quả đánh giáCó hai hình thức như sau:Nhân viên đấu tranh, nổi giận, đổ lỗi..Nhân viên không đồng ý, nhưng lảng tránh sang chủ đề khác (có thể vẫn gật đầu đồng ý).Người đánh giá cần chủ động dự đoán tình huống, chuẩn bị các câu hỏi để hoàn thành buổi phỏng vấn tốt đẹp.33Trường hợp nhân viên trốn tránh	Đối với loại NV nhút nhát, khi có kết quả xấu, họ thường “cam chịu” mặc dù họ cho rằng hiệu quả làm việc của họ cao hơn.Hãy cho nhân viên thời gian để bình tĩnh lại.Từ từ để hỏi quay lại quan điểm của nhân viênTốt hơn hết với loại nhân viên này nên cho họ có bản đánh giá từ trước.34Trường hợp NV đấu tranhHãy cho phép anh ta trút giận.Lắng nghe và khuyến khích họ nói hết vấn đề.Sau khi nhân viên bình tĩnh lại, hãy hỏi anh ta: Theo tôi hiểu thì bạn, sau đó hãy thảo luận từng điểm bất đồng với nhân viên.35V/ CÁC LỖI THƯỜNG GẶP KHI ĐÁNH GIÁ361. Lỗi thiên kiến:Khi đánh giá, người đánh giá có xu hướng chỉ dựa vào một đặc điểm nào đó làm cơ sở đánh giá cho các điểm khác.Lỗi thiên kiến xảy ra thường do:Sự phù hợp về cá tính, sở thíchẤn tượng bề ngoàiẤn tượng về năng lực.Sự đối nghịch giữa người đánh giá và nhân viên.371. Lỗi thiên kiến (tt):Để tránh lỗi thiên kiến, người đánh giá cần:Quan tâm đến những điểm khác nhau giữa các tiêu chi đánh giá.Xem xét tất cả các khía cạnh liên quan đến hiệu quả làm việc.Vượt qua bản ngã.382. Khuynh hướng bình quân chủ nghĩaNguyên nhân chủ yếu là:Chuẩn mực công việc không rõ ràngNgười quản lý quan niệm nếu công việc của NV không có gì nổi trội, thì tất cả đều là TB.Ngoại xếp NV vào xuất sắc hay kém để tránh rủi ro.393. Quá dễ dãi hoặc khắt khe:Xu hướng là hầu như đánh giá cao hoặc đánh giá quá chặt chẽ.Do người đánh giá hay so sánh với bản thân mình.Do đánh giá cá nhân thông qua tập thể.Ngừơi đánh giá yêu cầu quá cao.404. Các lỗi khácChỉ dựa trên các thông tin trong trí nhớ.Thành kiến cá nhân.41CẢM ƠN SỰ THAM GIA CỦA QUÝ VỊ42