Kỹ năng quản lý theo mục tiêu

ân định rõ ràng.Có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu quả công việc của họ.54. Hạn chế của MBO:Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ hổng.Tốn kém thời gian.Cần môi trường nội bộ lý tưởng.Một số mục tiêu có tính ngắn hạn.Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu.65. Điều kiện của mục tiêu:	Điều kiện của mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu của nguyên tắc SMARTSpecific - cụ thể, dễ hiểuMeasurable – đo lường đượcAchievable – vừa sức.Realistics – thực tế.Timebound – có thời hạn.	Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành SMARTER. Trong đó, E là engagement - liên kết và Ralevant là thích đáng.75.1 Specific - cụ thể, dễ hiểuChỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai. Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ đang chiếm 40 % thị phần. Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết mình còn phải cố đạt bao nhiêu % nữa.85.2 Measurable – đo lường đượcChỉ tiêu này mà không đo lường được thì không biết có đạt được hay không? Đừng ghi: “phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có thể”. Hãy yêu cầu nhân viên trả lời thư ngay trong ngày nhận được.95.3 Achievable – vừa sức.Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại không thể đạt nổi. Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ tiêu trở thành siêu sao. Giữ trọng lượng ở mức lý tưởng 45kg có thể vừa sức hơn.105.4 Realistics – thực tế.Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so vối nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc..).Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt trọng lượng lý tưởng 45 kg trong vòng một tháng, như vậy là không thực tế.115.5 Timebound – có thời hạn.Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn.Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêu khác.125.6 Engagement – liên kếtCông ty phải liên kết được lợi ích của công ty và lợi ích của các chủ thể khác.Khi các bộ phận, nhân viên tham gia thực hiện mục tiêu, họ sẽ được kích thích như thế nào. Nếu công ty không có chế độ này, việc thực hiện mục tiêu sẽ không có hiệu quả.135.7 Ralevant - là thích đángChỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưng bộ phận khác lại thờ ơ.Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luôn muốn mức tồn kho cao trong khi bộ phận tài chính lại muốn mức tồn kho thấp.Như vậy, mục tiêu phải thích đáng, công bằng với tất cả các bộ phận.14II/ CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI MBOCác phương pháp triển khai.Dự thảo mục tiêu cấp cao.Xác định mục tiêu cấp dướiThực hiện mục tiêuTiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh.Tổng kết và đánh giá.151. Các phương pháp triển khai.PP1: Triển khai từ cấp công ty  cấp bộ phận. Phương pháp này nhanh về mặt thời gian nhưng lại không khuyến khích các bộ phận tham gia vào hoạch định mục tiêu công ty.PP2: Triển khai từ dưới lên. Phương pháp này khuyến khích được các bộ phận nhưng lại chậm và có khi kết quả tổng hợp lại không phù hợp với mong muốn của BGĐ.162. Dự thảo mục tiêu cấp cao.Xác định các mục tiêu chung của toàn công ty.Xác định vai trò của các đơn vị cấp dưới tham gia vào việc thực hiện mục tiêu.Đây là các mục tiêu dự kiến, nó có thể được xem xét và điều chỉnh với các mục tiêu của cấp dưới.172. Dự thảo mục tiêu cấp cao.GIỚI THIỆU CÁC LOẠI MỤC TIÊU THEO BSCBSC (Balanced Scorecard) là phương pháp quả lý thường được các DN của Mỹ áp dụng.Đây là phương pháp quản trị chiến lược thông qua việc đưa ra “bảng cân đối điểm” các yếu tố liên quan đến khách hàng, tài chánh, đào tạo và phát triển, quy trình nội bộ.18A> Các yếu tố tài chính thường dùngTotal assetsTotal assets per employeeProfit as % total assetsReturn on assets (net & total).Gross marginNet incomeProfits as of salesProfit per employeeRevenueRevenue from new products/servicesRevenue per employeeReturn on equity (ROE)Return on capital employed (ROCE)Return on investment (ROI).Economic value added (EVA)Market value added (MVA)19A> Các yếu tố tài chính thường dùngValue added per employeeCompound growth rateDividendsMarket valueShare priceShareholder mixShareholder loyaltyCashflowTotal costsCredit ratingDebtDebt to equityTimes interest earnedDays sales in receivablesAccounts receivables turnoverDays in payablesDays in inventoryInventory turnover ratio20B> Yếu tố Khách hàngCustomer satisfactionCustomer loyaltyMarket shareCustomer complaintsComplaints resolved in first contactReturn ratesResponse time per customer requestDirect pricePrice relative to competitionTotal cost to customerAverage duration of customer relationshipCustomer lostCustomer retentionCustomer qcquisition rates% revenue from new customerNumber of new customerAnnual sales per customer21B> Yếu tố Khách hàngWin rate (sales closed/sales contacts)Customer visits to the organizationMarketing cost as % of saleNumber of ads placedNumber of proposals madeBrand recognitionResponse rateNumber of trade shows attended.Sales volumeShare of target customer spendingSales per channelAverage customer sizeCustomers per employeeCustomer service expensive per customerCustomer profitabilityFrequency (number of sales transactions)22C> các yếu tố quy trình nội bộAverage cost per transactionOn-time deliveryAverage leadtimeInvertory turnoverEnvistonmental emissionsResearch & development expenseCommunity involvemetnPatents pendingAverage age of patentsRatio of new products to total offeringsStockoutsLabor utilization ratesResponse time to customer requestsDefect %ReworkCustomer database availabilityBreakeven timeCycle time improvement23C> các yếu tố quy trình nội bộContinuous improvementWarranty claimsLead user identificationProducts & services in the pipelineInternal rate of return on new projectsWaste reductionSpace utilizationFrequency of returned purchasesDowntime Planning accuracyTime to market of new productsNew products introducedNumberof positive media stories24D> Đào tạo phát triểnEmployee participation in pro or trade associationsTraining inversment per customer% of employees with advanced degressNumber of cross-trained employeesAbsenteeismTurnover rateEmployee suggestionsEmployee satisfationParticipatopm om stpcl ownership plansLost time accidentsValue added per employeeMotivation indexOutstanding number of applications for employmentDiversity rateEmpowerment index (number of managers)25D> Đào tạo phát triểnQuality of work environmentInternal communication ratingEmployee productivityNumber of scorecards producedHealth promotionTraining hoursCompetency coverage ratioPersonal goal achievementTimely completion of performance appraisalsLeadership developmentCommunication planningReportable accidents% of employees with computersStrategic information ratioCross-functional ssigemetnsKnowledge managementEthics violations263. Xác định mục tiêu cấp dướiCấp trên thông báo cho cấp dưới về các mục tiêu, chiến lược của công ty.Cấp trên cùng với cấp dưới bàn bạc thảo luận về những mục tiêu mà cấp dưới có thể thực hiện.Cấp dưới đề ra mục tiêu và cam kết với cấp trên, được cấp trên duyệt và thông qua.Cấp trên đóng vai trò là cố vấn kiên nhẫn, khuyến khích cấp dưới đề ra mục tiêu.273. Xác định mục tiêu cấp dưới (tt)Mục tiêu được đề ra phải do sự chủ động của cấp dưới.Mục tiêu đưa ra phải hỗ trợ tốt cho mục tiêu cao hơn và hỗ trợ tốt cho các mục tiêu của các bộ phận khác.284. Thực hiện mục tiêuCấp trên cung cấp các điều kiện và phương tiện cần thiết cho cấp dưới.Cấp dưới chủ động sáng tạo xây dựng và thực hiện kế hoạch.Cấp trên nên trao quyền hạn tối đa cho cấp dưới trong việc thực hiện nhiệm vụ.294.1 Kế hoạch thực hiện mục tiêu (gantt)SttNội dung công việcNgười thực hiệnTổng t.gianTiến độ123456304.2 Huấn luyện về mục tiêuHuấn luyện cho nhân viên về ý nghĩa của mục tiêu.Giải thích các nội dung trong mục tiêu.Giải thích các bước để thực hiện mục tiêu, trách nhiệm của mỗi thành viên tham gia.Giải thích các chính sách và nguồn lực để thực hiện mục tiêu.Đưa ra yêu cầu và mục tiêu của từng nhân viên.315. Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh.Cấp trên định kỳ phải tiến hành kiểm tra việc thực hiện của cấp dưới nhằm điều chỉnh hoặc giúp đỡ kịp thời.Ngay từ khâu hoạch định, cấp trên nên thiết lập một số điểm kiểm soát trọng yếu để dễ dàng theo dõi việc thực hiện mục tiêu.Việc kiểm tra ở đây chỉ giúp cấp dưới thực hiện tốt hơn, không đưa ra sự đánh giá và kết luận.326. Tổng kết và đánh giá.Căn cứ mục tiêu đã cam kết và kết quả thực tế, cấp trên sẽ đánh giá công việc của cấp dưới.Thành tích của cấp dưới sẽ căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu đã cam kết.33III/ HỖ TRỢ THỰC HIỆN MỤC TIÊUXây dựng chính sách.Phân bổ các nguồn lực.341. Xây dựng chính sách.Các chính sách được hiểu là các nguyên tắc chủ đạo, phương pháp để hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu.Chính sách được hiểu đơn giản là công cụ hỗ trợ thực hiện mục tiêu.Chính sách thường là những phạm vi, cơ chế bắt buộc và những giới hạn cho các hành vi để thưởng phạt cho các hành vi cư xử của CNV.351.1 Chính sách kinh doanhCác chính sách kinh doanh thường liên quan đến khách hàng, đại lý, nhà cung cấp của công ty.Ví dụ: chính sách hỗ trợ đại lý.Chính sách về hoa hồng.Chính sách về hành vi của đại lý.361.2 Chính sách nhân sựLiên quan đến các chế độ cho ngừơi lao động.Quy định về hành vi của CNV.Về việc tuân thủ pháp luật, đạo đức, phong tục tập quán, tôn giáo371.3 Chính sách tài chínhCác nguyên tắc về tài chính phải tuân theo.Chính sách tạm ứng hỗ trợ công việc cho CNV382. Phân bổ các nguồn lực.KHÁI NIỆM NGUỒN LỰC: PHƯƠNG PHÁP 5MMan = nguồn nhân lực.Money = Tiền bạcMaterial = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng.Machine = máy móc/công nghệ.Method = phương pháp làm việc.392.1 Nguồn lực tài chính:Cần xem xét về nhu cầu vốn.Cần soát xét lại định hướng của việc phân bổ nguồn vốn.Cần phân tích cơ cấu tài chính của DN.Cần đánh giá các nguồn vốn khác (theo 5M).Lựa chọn nguồn vốn thích hợp.Và cuối cùng là phải hoạt động tên ngân sách.402.2 Nguồn nhân lực:Nguồn nhân lực được đánh giá theo các yếu tốTrình độ, kỹ năng.Sự cam kết của CNVTinh thần thực hiện.41CẢM ƠN SỰ THAM GIA CỦA QUÝ VỊ42