Quản trị chiến lược: Những biến động tại hãng Bia Breckenbridge Brewery

trong- 1990-1991: 3,000 thùng/năm, tăng lên 73,000 thùng vào năm 1997.- Kinh doanh nhà hàng, doanh thu năm 1996 là 320 tỉ USD trong đó 104 tỉ USD đến từ mảng dịch vụ toàn phần, tăng 5% trong năm 1996 – 1997. - Các quán bán bia tự sản xuất là một phần nhỏ trong mảng dịch vụ toàn phần này, và doanh số của nó không ngừng tăng lên.Lợi thế cạnh tranh3- “Avalance” thương hiệu nổi tiếng trong công nghiệp sản xuất bia.- Có chương trình bia đặc biệt theo mùa.- Dòng sản phẩm khác biệt với trọng tâm là sự tươi mát và chất lượng cao.- Năng lực chủ đạo: Sản xuất bia tươi thủ công. 17 December 2020122. Phân tích tình huống (tt)3. SWOTĐIỂM MẠNH (S)(1) Sản phẩm khác biệt(2) Thương hiệu Avalance nổi tiếng trong ngành. (3) Ban lãnh đạo công ty có tầm nhìn rộng và dày dạn kinh nghiệm trong ngành Bia(4) Thu nhập ồn định và tăng trưởng.(5) Xây dựng hệ thống phân phối tốt.ĐIỂM YẾU (W)(1) Ban lãnh đạo vẫn chưa đủ bản lĩnh để vực công ty phát triển lên một tầm cao mới.(2) Chưa có hoạch định cụ thể về chiến lược kinh doanh các nhà hàng – sản xuất bia tươi(3) Sản xuất nhỏ lẻ và phân tán. Việc phát triển các brewpub lại thiếu kế hoạch, giao tiếp, chi tiết và chiến lược cấp công ty.CƠ HỘI (O)(1) Chưa có nhà sản xuất thống trị phân khúc ngành công nghiệp bia thủ công(2) Kinh doanh nhà hàng - sản xuất bia vẫn còn những khoảng trống rất lớn cho quá trình tấn công và tăng trưởng(3) Sự tiêu thụ về bia thủ công tăng mạnh (4) Hệ thống phân phối Bia nhiềuNGUY CƠ (T)(1) Luật pháp của 1 số bang tại Mỹ không cho mở và kinh doanh các nhà hàng-sản xuất bia (2) Thị phần sản phẩm có cồn bị giảm do sự chiếm lĩnh các sản phẩm nước giải khát khác.(3) Các nhà máy bia nhỏ lẻ hoạt động với tỷ lệ thất bại trung bình là 1/7 và có khoảng 1/8 các nhà hàng-nhà máy bia thất bại17 December 2020132. Phân tích tình huống (tt)3. SWOT (tt) S-OS1,2,4O1: Phát triển mạnh thương hiệu theo chiến lược tập trungS3,4O2: Thâm nhập thị trường kinh doanh nhà hàng – sản xuất bia S5O4: Gắn kết các nhà phân phối thành 1 bộ phận chủ lực của công ty (Hội nhập phía sau) W-OW1O1: Phát triển phân khúc bia thủ côngW2O2,3: Xây dựng chiến lược dài hạn, chú trọng đến đối tượng khách trẻ, có thu nhập cao.W3O4: Hợp tác với các kênh phân phối có sẵn của địa phương S-TS1,5T3: Tập trung những sản phẩm mang lợi thếS2T2: Giữ lượng khách hàng hiện có, và thu hút khách hàng tiềm năng (trẻ, thu nhập cao)S3T1: Công ty cần ban hành qui định phù hợp với Luật lệ từng tiểu bang W-TW1T1: Thuê chuyên gia am hiểu rõ pháp luật, tăng cường khả năng xâm nhập thị trường mớiW2,3T2,3: Cần thuê CEO điều hành về lĩnh vực nhà hàng –sản xuất bia tươi, tăng hiệu quả sử dụng nguồn lựcChiến lược toàncông ty17 December 2020143. Vấn đềVấn đề dài hạnĐường hướng phát triển công ty chưa được định hìnhSử dụng tài sản không hiệu quảHệ thống quản lý chưa có đủ năng lực thực hiện chiến lược đồng bộ, tổng thểVấn đề ngắn hạnVấn đề về kinh doanh mảng nhà hàng bia tươiVấn đề về tài chínhVấn đề về nhân sựVấn đề công ty gặp phải17 December 2020154. Giải phápMỤC TIÊUCHIẾN LƯỢCCƠ CẤUQUY TRÌNHKỸ NĂNGVĂN HÓA DOANH NGHIỆP Xây dựng chiến lược công ty 117 December 2020164. Giải pháp (tt)1. MỤC TIÊUVề thương hiệu: Đứng đầu thị trường bia thủ côngVề thị phần: Đứng đầu trong ngành thị trường bia thủ côngTăng trưởng thị phần nhanh trong ngành công nghiệp bia (chiến đấu với 4 đại gia)Về sản xuất: Kết hợp được hai mảng kinh doanh của công ty (nhà máy sản xuất và nhà hàng bia tươi) lại với nhau nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho tổng công ty từ đó công ty phát triển bền vững cả hai mảng kinh doanh.Về hệ thống quản lý công ty: Xây dựng được một hệ thống quản lý công ty nhằm:Quản lý hiệu quả các nguồn lực. Phục vụ thỏa mãn tốt nhất cho khách hàng.Phù hợp với môi trường kinh doanh.Tương trợ, khả năng phối hợp tối đa giữa các công ty con, giữa nhà hàng và nhà máy.Về tài chính: kiểm soát tốt nguồn ngân sách, nguồn tài chính bền vững, dự toán và điều chỉnh thích nghi, kịp thời. Xây dựng chiến lược công ty 117 December 2020174. Giải pháp (tt)2. CHIẾN LƯỢC CÔNG TYChiến lược cạnh tranh: Đối tương khách hàngNăng lực khác biệtChiến lược nhằm tăng cường và bảo vệ lợi thế cạnh tranhChiến lược tích hợp theo chiều dọc về phía trước (S5O4)Đối tác chiến lược, hợp tác chiến lược (S3,4O2) Xây dựng chiến lược công ty 117 December 2020184. Giải pháp (tt) Triển khai chiến lược2Nhằm thực hiện mục tiêu ngắn hạnGiải quyết vấn đề về kinh doanh mảng nhà hàng bia tươiGiải quyết vấn đề về tài chínhGiải quyết vấn đề về nhân sựTriển khai chiến lượcNhằm thực hiện mục tiêu dài hạnChiến thuật chức năngPhân phối nguồn lựcCấu trúc tổ chứcKế hoạch ngân sáchChính sách và các hệ thống hỗ trợLeadershipVăn hóa công ty17 December 202019Vấn đề về tài chínhKinh doanh mảng nhà hàng bia tươi4. Giải pháp (tt) Triển khai chiến lược (tt)2Mục tiêu ngắn hạnBố trí không gian, trang trí nội thất Tiêu chí chọn CEOĐóng cửa những nhà máy hoạt động không hiệu quảSử dụng kế toán quản trịPhát triển hệ thống phân phốiXem xét lại hệ thống nhân sự của toàn công ty Vấn đề về nhân sựĐội ngũ lãnh đạo thực thi chiến lược mớiThức ăn17 December 2020204. Giải pháp (tt) Triển khai chiến lược (tt)2Vấn đề về nhân sự:	Tiêu chí chọn CEOCó khả năng hoạch định chiến lược dài hạn, triển khai chiến lược và kiểm soát nó tốt.Có khả năng hiểu rộng về các mảng: tài chính, quản trị, quản lý, sản xuất, cung cấp dịch vụ, franchise, logistic, kế toán quản trị, sales, marketing. Có năng lực lãnh đạo (leadership) tốtĐam mê sản phẩm của công ty.	Đội ngũ lãnh đạo thực thi chiến lược mớiEd Crekovnik - Đồng sáng lập, Tư vấn pháp lý, Giám đốc điều hành sản xuất Dave Runberg - Kế toán trưởng Ron Piscitelli - Giám đốc điều hành nhà hàngCathy O’Hollean - Giám đốc kinh doanhKrisahn Gren - Giám đốc tiếp thị hệ thống nhà máy biaStuart Close - Giám đốc tiếp thị hệ thống nhà hàngNhằm thực hiện mục tiêu ngắn hạn 17 December 2020214. Giải pháp (tt) Triển khai chiến lược (tt)2CHIẾN THUẬT CHỨC NĂNGCác hoạt động đầu ra (các hoạt động tiếp nhận, lưu kho, đóng gói, phân phối)Tăng cường hệ thống phân phối lên.Phát triển mối quan hệ đối với hệ thống phân phốiKhi hoạch định việc mở nhà máy hay nhà hàng tại một nơi nào đó, cần phải nghiên cứu kỹ đặc điểm thị trường ở đóTiếp và bán hàngQuản trị nguồn nhân lực Với mỗi vị trí trong công tyChế độ lương bổng, khen thưởng, phạt Tạo điều kiện cho nhân viên mọi cấp đều có quyền lên tiếng, có quyền đề xuất ý nghĩ sáng tạo, cải tiến của mình. Xây dựng mối quan hệ giữa các bộ phận, các phòng ban làm sao để họ tự nguyện hợp tác với nhau, tự nguyện chia sẻ thông tin với nhau và hỗ trợ nhau Nhằm thực hiện mục tiêu dài hạn 17 December 2020224. Giải pháp (tt)Phân phối nguồn lựcXác định các ưu tiên trong phân phối nguồn lựcTrong thời gian này, cần tập trung nguồn lực vào giải quyết các vấn đề ngắn hạn.Sau khi vấn đề ngắn hạn được giải quyết ổn, công ty cần tập trung vào việc: Marketing cho thương hiệuKhai thác hiệu quả chuỗi nhà hàngXây dựng hệ thống phân phối cho sản phẩm từ nhà máy hiện tạiSau khi phát triển được thị trường tốt, công ty cần tập trung nguồn lực vào việc:Phát triển công nghệXây dựng thêm nhà máy có hoạch định chính xác với công suất phù hợp, phục vụ chủ yếu cho khách hàng địa phươngXây dựng chuỗi nhà hàng, thiết lập những giá trị không đổi, đặc trưng nhất của nhà hàng mình và thực hiện franchiseĐánh giá nguồn lực Điều chỉnh nguồn lựcĐảm bảo nguồn lực Triển khai chiến lược (tt)2Nhằm thực hiện mục tiêu dài hạn 17 December 2020234. Giải pháp (tt) Triển khai chiến lược (tt)2Cấu trúc tổ chứcĐối với công ty mẹ: sẽ thực hiện công việc Marketing chung cho thương hiệu, hoạch định kế hoạch mua nguyên liệu, bán hàng, phát triển sản xuất, công nghệ cho toàn bộ hệ thống công ty.Đối với công ty con sản xuất bia đóng chai: chia khối theo địa phương, sẽ thực hiện đầy đủ vai trò về: sản xuất, phân phối, marketing địa phương, tài chính công ty con.Đối với công ty con nhà hàng bia tươi: chia khối theo địa phương, sẽ thực hiện đầy đủ vai trò về: thu mua nguyên liệu, vận hành, bán hàng, dịch vụ, marketing địa phương, tài chính.Nhằm thực hiện mục tiêu dài hạn 17 December 2020244. Giải pháp (tt) Triển khai chiến lược (tt)2Kế hoạch ngân sách Chính sách và các hệ thống hỗ trợLập ra quy trình thực hiện những công việc đó trước. Mục tiêu là để:Hướng dẫn xử lý công việc tương tự theo cùng một cáchTạo điều kiện để phối hợp giữa các bộ phận có liên quanQuy định trách nhiệm rõ ràngĐảm bảo quyết định nhanh chóngKiểm soát các hoạt độngCơ sở cho quyết định thưởng – phạtLeadershipVăn hóa công tyNhằm thực hiện mục tiêu dài hạn 17 December 2020254. Giải pháp (tt)Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược3Khi xem xét lại những cơ sở của chiến lượcVề công ty mìnhVề đối thủKhi so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề raChỉ số thị trường: thị phần, doanh số bán, tỉ lệ chi phí MKT/ doanh số, thái độ khách hàng, hiệu quả các hoạt động nhằm củng cố, phát triển thị phần,Chỉ số nguồn nhân lực: kết quả sản xuất, mức độ ổn định công việc của nhân viên (nghỉ việc, đi muộn, số lần xảy ra sự cố,), thái độ và nhận thức của họ trong công việc, Chỉ số đánh giá kết quả sản xuất: giá thành phẩm, tỉ lệ phế phẩm, năng suất, sản lượng, Chỉ số tài chính: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, dòng tiền các hoạt động, tỷ lệ tăng trưởng,Khi xác định nguyên nhân sai lệchKhi thực hiện hoạt động thay đổi hay điều chỉnh17 December 202026Bài học kinh nghiệm	Có hoạch định chiến lược rõ ràng, xác định được “tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi” của công ty và lái mọi hành động của công ty mình xoay quanh những điều đó.	Cấu trúc tổ chức công ty được hình thành một cách hệ thống, xác định rõ ràng mối quan hệ giữa các bộ phận, các khối, xác định rõ ràng quyền hạn, trách nhiệm để tạo công ty thống nhất nguồn lực thực hiện những mục tiêu chung.	Xem xét, đánh giá môi trường bên ngoài để xác định những cơ hội, nguy cơ đối với sự phát triển của công ty mình tại địa phương. 	Phối hợp các chức năng khác nhau của công ty lại trong mọi kế hoạch phát triển. Không để tình trạng đầu tư vượt mức ngân sách có thể.17 December 2020275. Thảo luậnYour ConceptQ & AĐÁPGÓPÝCHIA SẺHỎIHỎI17 December 202028Cheer!